問(wèn)：為了幫助事業(yè)部總經(jīng)理順利實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，有哪些好方法？

答：走出習(xí)慣了 15年左右的舒適區(qū)，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。在部門層面形成的習(xí)慣、思維方式、日常交流和工作關(guān) 系，短時(shí)間難以改變。第一步是調(diào)整時(shí)間表。新任事業(yè)部總經(jīng)理的上司或者人力資源顧問(wèn)需要投入大量時(shí)間幫助他調(diào)整自 己的時(shí)間表，包括留出專門的時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和制訂工作計(jì)劃，拜會(huì)童要客戶的髙級(jí)管理人員(而不是一般的銷售 聯(lián)系人)，與直接下屬尤其是曾經(jīng)的同僚一對(duì)一地深入交流，評(píng)估跨業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，傾聽基層人員的意見。新任事業(yè)部 總經(jīng)理可能感到駕輕就熟，但是他們對(duì)這些問(wèn)題理解的視角發(fā)生了改變，不再?gòu)牟块T的角度而是從整個(gè)事業(yè)部的角度來(lái)看 問(wèn)題。

第二項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)是建立自己對(duì)關(guān)鍵人員和員工群體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)清楚地闡釋這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。原先基于部門的 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，需要盡最大限度地由基于事業(yè)部業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取代。

第三頂關(guān)鍵行動(dòng)是明確他們希望做出的貢獻(xiàn)。當(dāng)任期結(jié)束的時(shí)候，他們希望聽到別人如何評(píng)價(jià)自己？這些答案包 括快速成長(zhǎng)、卓越領(lǐng)導(dǎo)力、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、優(yōu)秀的教練……當(dāng)他們明確努力的方向時(shí)，他們將全力以赴去獲得有助達(dá)成目標(biāo) 的技能。

間：整合零碎的信息，做出重要的判斷，是一頂重要的領(lǐng)導(dǎo)能力。它的具體含義是什么？

答：這指的是找出業(yè)務(wù)中的各個(gè)相關(guān)因素，并理清它們的相互影響關(guān)系。許多事業(yè)部總經(jīng)理曽經(jīng)是成功的部門經(jīng) 理，他們?cè)诠芾碓�有部門時(shí)能夠把本部門和部分外部因素聯(lián)系起來(lái)�，F(xiàn)在，他們?cè)谧鰶Q策時(shí)，必須理解和連接與業(yè)務(wù)相關(guān) 的所有因素。例如，如果公司給客戶一個(gè)更大的折扣，這將對(duì)其他客戶、公司的市場(chǎng)定位、盈利能力、供應(yīng)鏈、供應(yīng)商關(guān) 系、研發(fā)預(yù)算、銷售傭金產(chǎn)生什么影響？計(jì)劃、決策和行動(dòng)必須考慮對(duì)各方面的影響，這要求事業(yè)部總經(jīng)理必須了解業(yè)務(wù) 的各個(gè)方面，特別是那些他們從前回避的方面。

問(wèn)：成為合格的事業(yè)部總經(jīng)理最困難的是什么？

答：許多事業(yè)部總經(jīng)理告訴我們，他們?cè)谌藛T評(píng)價(jià)方面困難童童◊從前認(rèn)為合格的人員，現(xiàn)在從事業(yè)部總經(jīng)理的 角度看，他們并不勝任。他們的工作不得不進(jìn)行調(diào)整，甚至被解雇◊總經(jīng)理們感到，他們過(guò)去對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)更多地依賴于忠誠(chéng)和過(guò)去的業(yè)績(jī)，但現(xiàn)在的評(píng)價(jià)則主要是依據(jù)下級(jí)現(xiàn)在的工作表現(xiàn)。在眾目暌暌之下，總經(jīng)理必須公正和一以貫之，無(wú) 論他是否愿意。

一線觀察

從本書第1版發(fā)行以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)電子商務(wù)的看法變得越來(lái)越重要。相較十年前而言，電子商務(wù)今天對(duì)公司的發(fā) 展至關(guān)重要。但是，領(lǐng)導(dǎo)者在利用電子商務(wù)改造原有業(yè)務(wù)的過(guò)程中，并不盡如人意。許多網(wǎng)站很難搜索，詞條解釋錯(cuò)誤， 圖片使用不當(dāng)，充斥著過(guò)時(shí)的信息。事業(yè)部總經(jīng)理必須更加關(guān)注電子商務(wù)，而不是授權(quán)給技術(shù)人員去完成。讓公司網(wǎng)站看 起來(lái)舒服，完善網(wǎng)站內(nèi)的所有詞條，培養(yǎng)電子商務(wù)合作伙伴，獲取和答復(fù)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題，應(yīng)該是事業(yè)部總經(jīng)理的重要職責(zé)之

通常，事業(yè)部總經(jīng)理陷于完成短期目標(biāo)的工作。雖然思考戰(zhàn)略和規(guī)劃戰(zhàn)略也是他的重要工作，但往往投入時(shí)間有 限，或者托付給他人。完成每個(gè)月的業(yè)繢指標(biāo)，看起來(lái)是事業(yè)部總經(jīng)理唯一的專注點(diǎn)。從關(guān)注部門業(yè)績(jī)到關(guān)注事業(yè)部的盈 利能力，似乎實(shí)現(xiàn)了工作理念的轉(zhuǎn)變，但實(shí)際上他們都仍然是關(guān)注短期業(yè)績(jī)指標(biāo)。事業(yè)部總經(jīng)理不應(yīng)該把戰(zhàn)略規(guī)劃工作完 全授權(quán)給戰(zhàn)略規(guī)劃部門。他必須非常清楚自己的業(yè)務(wù)市場(chǎng)在哪里，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)需要什么。短期利益和長(zhǎng)期利益應(yīng)該統(tǒng)籌兼 顧。

一個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常犯的嚴(yán)童錯(cuò)誤是，沒有認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)是他的主要工作之一。我們注意 到，許多事業(yè)部總經(jīng)理很支持培訓(xùn)，但是我們很少看到他們與直接下屬一對(duì)一地進(jìn)行教練輔導(dǎo)。他們把直接下屬看成是業(yè) 務(wù)專家，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。因?yàn)樗麄儾⒉徽嬲�懂得各部門的業(yè)務(wù)，他們竭力回避對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行教練輔導(dǎo)。幫助每 一位事業(yè)部副總經(jīng)理理解事業(yè)部戰(zhàn)略及其與部門工作的關(guān)系，對(duì)于事業(yè)部總經(jīng)理至關(guān)重要，是業(yè)務(wù)持續(xù)成功的基礎(chǔ)。此 外，每一位事業(yè)部副總經(jīng)理都應(yīng)該有全局思維，而不是只考慮某個(gè)部門。事業(yè)部總經(jīng)理能夠也必須教練輔導(dǎo)直接下屬，確 保他們理解和接受事業(yè)部戰(zhàn)略，并把各部門工作與事業(yè)部戰(zhàn)略緊密相連。放任事業(yè)部副總經(jīng)理各自為政或者不能達(dá)標(biāo)，是 一個(gè)嚴(yán)童的錯(cuò)誤。

協(xié)調(diào)一致至關(guān)重要，“協(xié)同三角形模型”有助于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。這個(gè)模型為同時(shí)跟蹤業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)相關(guān)因素提 供了一個(gè)完整的框架，用過(guò)該模型的事業(yè)部總經(jīng)理都說(shuō)很有效。我們還注意到，當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理運(yùn)用這個(gè)模型之后，人力 資源部門與他們的工作配合更加有效。所有部門都應(yīng)該運(yùn)用這個(gè)工具來(lái)推進(jìn)各自的工作，并且相互協(xié)同。事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng) 該要求下屬釆用這個(gè)工具或者類似的工具◊這個(gè)模型也可以個(gè)性化地描述具體的技能、思維模式、業(yè)務(wù)流程、客戶，等 等。事業(yè)部總經(jīng)理必須精心協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，群策群力，把各部門與事業(yè)部業(yè)務(wù)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。