集團高管領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理，批準他們的業(yè)務(wù)規(guī)劃，但他們并不親自管理具體業(yè)務(wù)。這并非說說而已，集團高管 強烈地希望改變業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、質(zhì)疑價格策略、加強生產(chǎn)部門等，做那些他們擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理時樂此不疲的事情。他們最重 要的是向事業(yè)部總經(jīng)理提問并評估其工作的有效性，而不是親自去從事具體的管理工作。與事業(yè)部副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型 類似，集團高管必須表現(xiàn)出克制。即使在最大、最復(fù)雜的組織中，也通常只有兩三百名事業(yè)部總經(jīng)理，他們是公司最優(yōu) 秀、最聰明的領(lǐng)導(dǎo)人才，是公司未來高管的主要來源。公司如果不能夠有效地培養(yǎng)他們，就不得不從外部招聘人員擔(dān)任公 司的高層。雖然培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才對各級領(lǐng)導(dǎo)者都很童要，但在集團高管層面，這頂工作對公司未來顯得尤其童要。

為了幫助事業(yè)部總經(jīng)理的發(fā)展，集團高管需要學(xué)會評估他們的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他們必須 控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬執(zhí)行的沖動，代之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。最好的集團高管 能夠敏銳地識別下屬的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過詢問和觀察，可以確定下屬是否勝任其領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的思維是否僅限于事業(yè)部副 總經(jīng)理層面。戰(zhàn)略評價能力就是在長期的反復(fù)實踐中練就的，這也是成功的關(guān)鍵因素。

集團高管必須學(xué)會起越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。可以想見，除了財務(wù)指標，找出別的衡量標準是一件困難 的事情。但是正如我們在前面討論過的一樣，事業(yè)部總經(jīng)理之所以取得成功，在很大程度上是因為他們學(xué)會了整合各部門 的需求和問題。當(dāng)集團高管要求事業(yè)部總經(jīng)理從更廣泛、多角度的視角考慮問題時，事業(yè)部總經(jīng)理會如何反應(yīng)？他是否能 把包括顧客和供應(yīng)商在內(nèi)的各方面因素統(tǒng)籌兼顧？當(dāng)他為了實現(xiàn)一個雄心勃勃的目標而必須協(xié)同多個部門工作時，他是否 感到手足無措？當(dāng)他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的才能，這些辨識能力是集團高管必須童 點掌握的。要讓下屬明白，各方面工作都很童要，他們不僅僅對財務(wù)指標負責(zé)。

在時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。精于從班子成員中選拔未來的事業(yè)部總經(jīng) 理，是一頂非常重要的能力。這并不需要天賦，只需要用必要的時間觀察下屬的業(yè)績能力和動機就可以。通過賦予下屬管 理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。如果集團高管愿意把時間花在上述工作中，他們就會對事業(yè) 部總經(jīng)理的才能做出準確的判斷，這將形成集團高管可以信任的領(lǐng)導(dǎo)團隊，而不必越俎代庖地親自運營業(yè)務(wù)。