總經(jīng)理在對現(xiàn)金流進行管理的過程中，應(yīng)該遵循以下四個法則。

(1)法則一：財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配

對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。企業(yè)制定了什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略，就要有什么樣的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)，財務(wù)戰(zhàn)略必須為經(jīng)營戰(zhàn)略提供有效支持。當企業(yè)處于快速擴張期時，在將絕大部分利潤留存的同時，還需要籌措 大量的外部資金，更多地利用負債，以彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足。這時，企業(yè)必須關(guān)注負債的數(shù)量、結(jié)構(gòu) 及其現(xiàn)金的使用順序。當企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期時，應(yīng)盡可能地優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置，提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益，將 利潤和累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴大的基本資金來源。當企業(yè)處于防御收縮期時，一般應(yīng)將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能 增加現(xiàn)金流入作為現(xiàn)金管理的首要任務(wù)，注意盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出。

(2) 法則二：現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡

許多風光一時的企業(yè)迅速衰落，其關(guān)鍵的原因并非被競爭對手擊垮，而是不幸倒在了擴張的道路上。

案例

作為一個新興的金融控股型企業(yè)，德隆以金融作為企;11:經(jīng)營的核心，以實業(yè)為盈利工具，用股市、信托等金融手段套取了大星的資金，迅速 投入到產(chǎn)業(yè)并購整合當中，以實業(yè)效益來支搐資本的運作，試圖建立一個像通用公司一樣的產(chǎn)業(yè)金融帝國。通過并購，德隆打造出7漫長的產(chǎn)業(yè)鏈， 控股參股公司多達177家，在產(chǎn)讓整合上取得7很大的成效。

從1996年開始，德隆花黃了兩年的時間失后進入了新疆屯河、沈陽臺金以及湘火炬三家企讓，并把這三家上市公司作為平臺，展開對番茄 醬、電動工具以及汽車配件等產(chǎn)讓的整合，展開了一連串令人目不暇接的并購活動。實it的做強進一步促進了德陸股價的提升，甶此鑄就了中國股市 +分出名的莊股一一 “三駕馬車”。德隆所擁有的“老三股”股價漲蜎達到了驚人的程度，無論是持續(xù)上升時間和年度漲巾I，德隆系的“三駕馬 車”都創(chuàng)造出7中國股市的吉尼斯紀錄，迅速成為德隆神話的一個標志。沈陽臺金累計漲巾I達到72597%，而湘火炬、新疆屯河的累計漲巾i也接近 1000%，令人難以相信。這種市場表現(xiàn)幾乎很難找到相匹敵的對手，即使在大盤從2200點趺到1400點以下的漫漫“羰”途中，仍舊堅持不倒。到 2003年的時候，德陸在規(guī)槇和名聲上已經(jīng)達到7鼎盛時期，然而，誰也沒有想到，盛極一時的德隆竟然很快就走逬了毀滅的死胡同。

2004年4月，德隆“老三股”出人意料地崩盤7,掊兌危機煬發(fā)，德隆的帝國美婪幾乎在一瞭間走向7破滅。

點評

德隆失畋的原因竟然令人不可思設(shè)的簡單和常見：規(guī)模成長陷阱。甶于德陸投資的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大多1于長線投資產(chǎn)業(yè)，不可能在短期內(nèi)產(chǎn)生大 星現(xiàn)金流，而德陸在股市上套取的資金又比較有眼，因此無法支搐德陸快速胺胩的產(chǎn)業(yè)婪想，注定會走向滅亡。

因此，企業(yè)在快速發(fā)展的同時一定要注意保持經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動現(xiàn)金流量的均衡發(fā)展，應(yīng)盡可能地 保持經(jīng)營性現(xiàn)金流為正數(shù)。當經(jīng)營性現(xiàn)金流出現(xiàn)負數(shù)的時候，說明企業(yè)的現(xiàn)金流量連經(jīng)營主業(yè)都難以得到保障，更別說調(diào) 整投資和籌資活動了。經(jīng)營戰(zhàn)略越激進，企業(yè)的自由現(xiàn)金流量就要越多，從而保持現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡。

(3) 法則三：現(xiàn)金集中管理

對現(xiàn)金進行集中管理對企業(yè)而言十分童要，尤其是適用于企業(yè)集團公司。將現(xiàn)金集中管理，統(tǒng)一撥付各個成員或分公司支出，監(jiān)督整個集團的現(xiàn)金流量的流向、流量、流速，加大對現(xiàn)金流量的管理力度，從而提高現(xiàn)金的使用效率。比 較小的集團可以做結(jié)算中心，方便轉(zhuǎn)移定價、盈余管理、內(nèi)部資金借貸等；比較大的集團可以做財務(wù)公司，使財務(wù)公司逐 漸成為集團的金融中心，通過財務(wù)公司與集團成員企業(yè)的相互持股與控股，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與金融的結(jié)合，一舉兩得。

(4)法則四：靈活管控每一分錢

在企業(yè)內(nèi)部，為了審核現(xiàn)金支出的合法性，對現(xiàn)金支出應(yīng)該建立嚴格的授權(quán)審批制度，明確審批人對貨幣資金業(yè) 務(wù)的授權(quán)批準方式、程序、責任以及相關(guān)控制。

一旦出現(xiàn)盈余現(xiàn)金，總經(jīng)理就應(yīng)該根據(jù)各種證券的安全性、流動性、收益性和到期日，選擇適當?shù)耐顿Y組合，進 行證券投資，以避免資金被閑置◊此外，還應(yīng)該盡量減少固定性支出◊對大型的生產(chǎn)設(shè)備或固定資產(chǎn)盡量釆取租用的策 略，因為企業(yè)購入固定資產(chǎn)會占用大量的現(xiàn)金，流動資金就會吃緊，而一旦向銀行借款就會增大固定支出。