不少管理者認為員工需要隨時隨地激勵，事實上此舉值得商框。首先，可以用來激勵員工的內(nèi)容與方法是有限 的，如果不加節(jié)制地揮霍，很快就會江郎才盡、黔驢技窮。對激勵方案資金儲備來說，也要悠著點，該花的時候花，不該 花的時候省著點花，建議不要亂花。

其次，員工初次得到表揚會很髙興，經(jīng)常得到表揚的員工，慢慢地可能就會目空一切，甚至惡化群體關(guān)系。另 外，得到表揚太多的人往往經(jīng)不起批評。到底什么時候該激勵，什么時候不該激勵，請看下圖：

人能不能為公司作出貢獻，主要取決于兩個方面：一是意愿，也就是工作的主觀能動性；二是能力，包括員工的 知識技能和經(jīng)驗。

意愿和能力這兩個坐標軸就構(gòu)成了以下四種情形：

第一種情形是有些人意愿高，能力低。

思考一下，員工處于這種情形的時候，該怎么辦？員工的和極性很髙，可是能力、經(jīng)驗、知識不足。比如現(xiàn)在大 學生就業(yè)形勢非常嚴峻，有些人畢業(yè)半年還沒有找到工作，每次去求職都會碰壁，甚至已經(jīng)灰心喪氣了。這時，如果突然被一家企業(yè)錄用了，他會非常髙興，非常珍惜來之不易的機會，積極性很髙。他很希望自己的積極表現(xiàn)能夠獲得企業(yè)認 同，但是他對企業(yè)、業(yè)務(wù)不熟悉，又沒有實踐經(jīng)驗，不知道從哪里著手。這種時候，需要激勵他嗎？

對意愿髙、能力低的員工，幷不需要激勵，因為他已經(jīng)有很髙的和極性，但需要指揮、指導，指揮他做什么，指 導他該怎么做。

“張三你過來，我跟你講一下，這件事情怎么做，你做到多少數(shù)量，貼上什么標志，填好什么表單，到什么部門 找什么人簽字蓋章，下一步交到什么地方”，你把具體任務(wù)交代給他，把具體的要求明確告訴他，提酲他容易出問題的地 方，這就是指揮、指導。

第二種情形是有的人意愿高，能力也強。

那些意愿高、能力強的人需不需要激勵？不需要。要不要指揮、指導？也不需要。對這些人可不可以漠視、不理 呢？不可以。

一個員工本事多，能力強，意愿髙，表現(xiàn)又積極，領(lǐng)導卻不關(guān)注，員工一定會覺得這個企業(yè)里領(lǐng)導都是瞎哏的，

這么優(yōu)秀的人都看不見。他也有一種心理需求，希望得到關(guān)注，希望得到認同，得到敬佩贊許。所以對這類員工，一定要 適當關(guān)注，關(guān)注其優(yōu)秀之處。因為他們有經(jīng)驗，你不用擔心他們的業(yè)務(wù)水平，合適的時候還可以適當授權(quán)，使既有士氣又 有才氣的員工得到更好的任用，發(fā)揮更大的作用。

第三種是有的人意愿低，能力強。

對于意愿低而能力強的員工要注意，這樣的人可能經(jīng)驗比領(lǐng)導還足，技術(shù)比領(lǐng)導還過硬，學歷比領(lǐng)導還高，知識 比領(lǐng)導還豐富，領(lǐng)導告訴他這件事情怎么做，哪個地方要注意，下一個環(huán)節(jié)怎么辦，除了引起他的反感、打擊他的士氣外 別無好處。但是這些人雖然能力強、經(jīng)驗豐富，卻有可能會在某段時間里士氣低落，感覺在公司里沒有前途，感覺在公司 里待遇吃虧；可能咋天跟愛人吵架了，再加上上午跟朋友鬧別扭了，也許下個月就會準備跳槽，這個月開始得過且過，沒 有很髙的積極性了。

這時候領(lǐng)導要做的不是指揮、指導，而是激勵和支持。當一個員工士氣低落、意愿下降的時候，領(lǐng)導需要激發(fā)他 發(fā)自內(nèi)心的意愿。

第四種是有的人意愿低，能力低。

對待能力低、意愿也低的員工怎么辦？根據(jù)前面的分析，對能力低的員工要指揮、指導，對意愿低的員工要激勵 支持，兩種因素都低的，自然既要激勵支持，又要指揮、指導。

綜上所述，不難發(fā)現(xiàn)，并不是員工隨時隨地都需要激勵，激勵也要講究兩個字一一時機。