心理學(xué)告訴我們，對一個人最有效幷持續(xù)不斷的控制方法不是強制，而是觸發(fā)他本人內(nèi)在的自發(fā)控制。對管理者 而言，這種現(xiàn)象的借鑒意義在于，與其用物質(zhì)手段刺激下屬努力工作，不如用感情手段激發(fā)員工的主人翁意識。努力工作 的想法只有讓員工在內(nèi)心自動自發(fā)地產(chǎn)生，才會更持久，也更有激勵作用。

讓下屬產(chǎn)生主人翁意識最好的辦法是什么呢？提供給他們自由發(fā)揮、施展抱負的舞臺；無論是從事什么職業(yè)的 人，都希望通過自己的努力來證明自己的價值，可是傳統(tǒng)觀念下的管理并不讓下屬自由地發(fā)揮，而是喜歡控制下屬的一舉 一動，不讓他們有發(fā)揮的機會，要求他們按公司管理者的意愿做事，老板叫他往東，他就不要往西。這樣的工作環(huán)境是不 可能充分發(fā)揮下屬的才能，也不能充分挖掘下屬的潛力，更談不上創(chuàng)造性地工作了。

我們很多人追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的成就感。因此 作為管理者，我們的工作主要是用事實告訴下屬：公司的事就是你自己的事，你的成功就代表著公司的成功。

當然，任何事情都不可能一蹴而就，尤其是激發(fā)下屬的主人翁意識這種面對人的工作，更是需要一定的時間和合 理的步驟。

一些從最下層職位慢慢升上來的管理者，最容易犯的毛病就是把下屬的工作搶過來自己做。客人來時，他們會親 自帶領(lǐng)客人參觀；工作上有了困難，也會自己計劃，自己謀求解決之道，這叫做“帶頭指揮”。他們不僅主持會議，連記 錄也一手包辦。雖命令下屬擬定計劃，卻不甘示弱，暗中也在從事擬定工作，欲與下屬一爭長短。

遇到這種“全權(quán)作業(yè)”的主管，下屬內(nèi)心會想：“我們根本沒有存在的必要，這些事就讓他一個人去做好 了。”因而失去了能動自發(fā)的精神；不但耽誤了正常的作業(yè)，同時也影響到整個公司的大局。

正確的做法是放手讓下屬自己去做，讓他去享受獨自完成一件事情的快樂和成就感。這方面，一位著名企業(yè)家為 還在為下屬沒有責任感而頭疼的管理者作出了很好的榜樣。當有人詢問他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個 圈，只是并沒有畫滿，留下一個缺□。他反問道：“這是什么？” “零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下 的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè) 繢，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

管理者事必躬親，是對下屬智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，下屬容易形成惰性，責任心大大降低，把責 任全推給管理者。情況嚴童者，會導(dǎo)致下屬產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出◊何況人無完人，個 人的智慧畢竟是有限而且片面的。為下屬畫好藍圖，多給下屬留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們才會畫的更好。多讓下屬參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足下屬自我價值實現(xiàn)的精神需要。賦予下屬更多的責任和權(quán)利，他們才能 找到主人的感覺，也才會取得讓人意想不到的成績。

讓員工產(chǎn)生主人翁意識，只讓他做還不夠，做之前一定要明確期望，讓他知道做事的目的。

期望并不單純地指完成童大工作，它們和日常工作也有很大關(guān)系，一名出色的管理者希望下屬準時：開會準時到 場；按講好的時間到達工作崗位；從不讓別人等候。出色的管理者期望下屬彬彬有禮，并證實他們尊童每一個人；期望自 己的下屬在善于聆聽的同時要勇于表述；期望公開和誠實。

這些期望其實都是常理。也就是說，沒必要把它們都寫下來，變成官僚程序。但每個人的腦子里必須清晰地了解 這些期望。如果不澄清，標準就會被侵蝕，就會出現(xiàn)無組織和混亂狀況。

作為一名管理者，如果你沒能明確你的期望或沒能與下屬達成一致，就必定會產(chǎn)生不好的反映。下屬們會認為你 軟弱、沒主意、立場不堅定、糊涂。相反，如果明確期望，你就會提高自己的信任度并受到尊敬。開始時，你可以假設(shè)一 .個高的標準。當下屬們沒有達成時，你的回答應(yīng)該是有建設(shè)性的。他們很快就會明白你期望他們怎么做。

絕不能低估明確期望的重要性。沒有明確的期望，下屬們就會朝不同的方向去著手工作；那會讓他們覺得易受打 擊，沒有確定性，而且滿應(yīng)疑惑。雖然在如何開展工作方面，應(yīng)該給下屬較髙的自由度，他們也的確必須在你和企業(yè)所能 接受的界定范圍內(nèi)工作。沒有定義這一范圍或不理解這一范圍，人們就會迷路。因此你的工作就是去界定下屬行使自由的 限制范圍。這是明確期望的關(guān)鍵所在。

:同時，把做事的目的告訴下屬遠比把他們蒙在鼓里強。如果一個人不了解正在做什么以及為什么這樣做，我們就 不能期望他能夠做得更好。

有兩個石匠正在將花崗巖切割成方塊。一個參觀者問他們在做什么，第一個石匠嘟囔著：“我正在把這該死的廠 頭切成方塊！”而另一個石匠卻對工作十分感興趣，自豪地回答：“我加入了建造大教堂的隊伍！”

故事短小但意味深長。這正說明了一個人對工作任務(wù)的理解會影響到他的行為動機。如果一個人不了解正在做什 么以及為什么這樣做，我們就不能期望他能夠做得更好。每一個人都應(yīng)意識到企業(yè)的整體目標及其部門目標，也包括自己 的個人目標，才能更有效地工作。這樣他才會理解他被告知這樣或那樣做事的原因所在。

把做事的目的告訴下屬遠比把他們蒙在鼓里強。讓他們知道自己從事的工作是公司宏偉籃圖的不可缺少的一部 分，自豪感和滿足感便油然而生，工作熱情和積極性自然髙漲。目標激勵的作用便實現(xiàn)了。

在企業(yè)里，沒有目標的工作或者目標不明確的工作，做起來亦是懶懶散散，毫不起勁。為了激發(fā)干勁，首先必須 了解企業(yè)經(jīng)營的方針與宗旨，對這兩頂不了解就不知道工作目標，搞不好還會做出與企業(yè)方針相反的事。為了貫徹企業(yè)方針、宗旨，必須統(tǒng)一全體工作人員的思想。工作人員思想統(tǒng)一后，應(yīng)告知他們企業(yè)的目標，并指 出達到目標的努力方向。例如，告知他們，企業(yè)有三年或五年的長期計劃，然后告訴他們每年的計劃如何，在這一年中各 部門應(yīng)有哪些具體任務(wù)等等。

把做事的目的告訴下屬，讓下屬知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分。這樣，會很好地刺 激下屬的主人翁意識，進而激發(fā)出其工作熱情和工作能力。

另外，千萬不要忘記讓下屬意識到他做的事情的重要性。

有一位年輕的修女，進入修道院以后，一直在從事織掛毯的工作。做了幾個星期之后，她開始抱怨道：“給我的 指示簡直不知所云，我一直在用貢色的絲線編織，突然又要我打結(jié)、把線剪斷，完全沒有道理，真是浪費。我簡直干不下 去了。”

聽見年輕修女的抱怨，在另一旁織毯的老修女說道：“孩子，你的工作并沒有浪費，你織出的那很小一部分，其 實是非常童要的一部分啊。”

老修女帶著年輕修女走到工作室的隔壁，在一幅攤開的掛毯面前，年輕的修女看呆了。原來她編織的是一幅美麗 的“三圣來朝圖”，黃線織出來的那一部分正是圣嬰頭上的光環(huán)。她做的那一部分工作，不僅不是沒有意義的工作，反而 是那么的偉大。

年輕的修女在沒有認識到自己的工作的童要性時，抱怨自己工作的瑣碎和不童要。而在她了解了自己的工作有多 么重要時，才感覺到自己的抱怨是錯誤的。自己手頭的工作是那么偉大，是值得自己用心去做的。

每個人都會對自己的工作懷有留戀之心，并希望對自己的工作充滿責任感。如果上司認同自己的能力，是一件令 人相當興奮的事情。

當下屬知道自己做的事情在整體中占有何種童要地位時，他的主人翁意識會増強，責任感也會得到極大提升，因 為他雖然只做了一部分的事情，卻可以享受到整體成功的快感。

讓下屬產(chǎn)生主人翁意識不是件容易的事情，一旦下屬成功地做到這一點，管理者就會受益無窮。具體做法中，一 條很關(guān)鍵的原則就是管理者不能操之過急，更不要過于在下屬的工作中加重自己的痕跡，這些只會讓下屬反感。真正的主 人翁意識，應(yīng)該是下屬通過累計工作中的成就感自然產(chǎn)生的，管理者要起的作用，就是幫助下屬找到那些成就感，并且無 限放大。