管理者的業績出色與否與下屬的素質好壞是分不開的，而要穩住最好的下屬就必須向他支付最合理的報酬。有句 俗話說得好：給出堅果，招來的只是猴子。

許多管理者看不到這種關系，而只想到如何最大限度地減少成本以保證利潤最大化。下屬工資也是成本的一部 分，因此他們的邏輯就是保證支出的工資維持在最低水平。

還有一種昔通常識是，在我們的商業經營中，下屬就是最大的資產。你必須對下屬進行投資以保證長期利潤，公 司的人員財產必須維持并發展，必須保證和增加其價值。

在工作之中，下屬必須感受到自己的價值得到了他人的承認，不管管理者使用多么美妙的言辭表示感激，提供多 么良好的訓練，他們最終期望的是得到自己應得的報酬，以讓自己的價值得到體現。下屬們會按照市場情況和一些合適的 對象進行比較，他們將以自己的收入來決定對工作的滿意程度。不管一個人多么髙尚，他可能會因謀求個人發展而犧牲收 入，但他們不可能長期如此，因為他們要生存。

童要的一點是，不要讓下屬將寶貴的精力和智慧用于計較個人報酬上，讓下屬能集中精力實現最好的結果。最好 的管理者總是在下屬要求增加工資時早已為他們做好考慮，他們和極主動地調查市場，保證自己下屬的報酬比其他公司要一旦下屬開始為工資報怨，公司最好的下屬將會離開，以尋求更高的工資。這一問題應引起管理者高度注意，再 髙的工資，也不可能讓所有人滿意。解決這一問題的辦法就是將個人業績與報酬掛鉤。管理者應當讓那些比起關心工作來 更關心報酬的貪心下屬清楚，真正努力的下屬將會得到最好的報酬，他們不會無縲無故地得到每一筆報酬。

愛若和布若差不多同時受雇于一家起級市場，開始時大家都一樣，從最底層千起。可不久爰若受到總經理的青 睞，一再被提升，從領班直到部門經理。布若卻像被人遺忘了一般，還在最底層混。終于有一天布若忍無可忍，向總經理 提出辭呈，幷痛斥總經理用人不公平。總經理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什 么呢？……他忽然有了個主意。

“布若先生，”總經理說：“請您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。”布若很快從集市回來說，剛才集市 上只有一個農民拉了車土豆賣。“一車大約有多少袋，多少斤？ ”總經理問。布若又跑去，回來說有10袋。

“價格多少？”布若再次跑到集上。

總經理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看愛若是怎么做的。”說完叫來愛若對他說：“愛 若先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。”爰若很快從集市回來了，匯報說到現在為止只有一個農民在賣土 豆，有10袋，價格適中，質量很好，他帶回幾個讓經理看。這個農民過一會兒還將弄幾筐西紅柿上市，據他報的介格，可以進一些貨。這種價格的西紅柿總經理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農民也帶來了，他 現在正在外面等回話呢。總經理看了一哏紅了臉的布若，說：“請他進來。”爰若由于比布若多想了幾步，于是在工作上 取得了成功。

成功的企業都有一套很成功的薪酬制度。在漢高公司，下屬的工資都是依據他的工作表現而定，論功行賞。漢高 認為，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金 錢鼓勵的同時，漢髙公司還根據下屬工作的具體表現提供各種福利，如下屬住宅、膳食補助金、圣誕節獎金、信用磁卡等 等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動下屬積極性、留住下屬的關鍵。

反觀國內的很多企業，因為分配不合理招致失敗的例子層出不窮，一套讓下屬不滿意的薪酬制度甚至還可以毀掉 一個規模化的企業。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……許多副總不堪 忍受，相繼離開了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。

聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創業時期有特殊貢獻的 下屬，20%以0桐為限分配給了 198硨以后較早進入公司的下屬，45%根據貢獻的大小分配給以后有特殊貢獻的下屬，不但 照顧了老同志，兼顧了企業未來的發展，更重要的是，留住了“聯想”的高水平人員。

人是企業發展的原動力，合理的利潤分割可以提高他們的工作熱情和積極性。當然，管理者決定下屬的工資水平 時也必須考慮市場因素。真正的競爭是獲取一種稀缺的、寶貴的財富以產生最好的結果。真正的競爭必須擁有最好的下屬 隊伍，幷且根據其貢獻程度給予最合理的報酬。因此，應將報酬與個人業繢聯系起來。要盡量使報酬支付的形式簡單化。 你將事情弄得越復雜，越容易導致更多的爭議和不滿。

現在企業很流行這樣一個觀點：用感情穩心，用報酬挽身，用事業留人。感情和事業更多的是一種主觀因素，只 有報酬才是實實在在客觀的東西，能用數字表現出來，不得不承認的是，很多的員工常常會因為薪酬的高低忽略了其他兩 方面的因素。管理者如果能合理利用這一點，何愁留不住優秀下屬呢？